Es nuestro maestro (4 años después)

Alfonso Nieto Tamargo (1932-2012) es nuestro maestro. Le echamos de menos, pero su legado nos enriquece: de alguna manera, vamos "a hombros de gigantes".
Era un visionario: creativo, genial, amigo del arte y las soluciones inesperadas, iba más allá de las expectativas a base de pensar con magnanimidad. La mera descripción no le interesaba; quería mejorar los medios y la sociedad con su investigación. Conocía las posibilidades de la comunicación digital que pone “el mundo en la palma de nuestra mano”, como le gustaba decir. Con el paso del tiempo, nunca pensó que cualquier tiempo pasado fue mejor.
Creó un entorno de trabajo singular, donde las personas eran lo primero. La amistad y los detalles de afecto eran esenciales para él. Fue un caballero y un trabajador infatigable (con una gran pasión por el tiempo y los relojes) que hizo disfrutar a muchos con su sentido del humor y sonora risa. El primer vídeo que incluimos en este post es el que difundimos cuando falleció. En el segundo aparece hablando sobre la necesidad de tomar el buen humor en serio. ¡Gracias, D. Alfonso!

Empieza por el porqué

Simon Sinek publicó en inglés en 2009 (La clave es el porqué: cómo los grandes líderes nos inspiran a actuar, Península, 2013, 304 páginas).
Buscar palabras y personas que inspiran es una de las metas de nuestro trabajo. Sinek piensa que el futuro de empresas e instituciones pasa por mejorar la calidad de sus ideas y no sólo sus productos o procesos; sólo las ideas con calado conseguirán movilizar el esfuerzo de empleados y públicos.

Por eso debemos pasar de la manipulación a la inspiración. No es fácil, porque la manipulación "funciona". Cuando bajamos precios, utilizamos promociones y apelamos al miedo o la inseguridad, conseguimos resultados. Pero sólo la inspiración suscita las mejores energías.
Sinek ilustra esta tesis con casos como Apple, Southwest Airlines, Martin Luther King o Harley-Davidson; si el porqué no está claro, dice, no se contratan las personas adecuadas ni se asegura el relevo que da continuidad.
Las grandes personas e instituciones lo son por sus principios y convicciones. Por eso, parafraseando a Sinek (y, sobre todo, a Martin Luther King), se puede decir que no necesitas un plan. Necesitas un sueño. Hacen falta productos, procesos y medios. Pero, sobre todo, necesitamos mejorar la calidad de los porqués.

MÁS EN:

http://c4ebooks.blogspot.com.es/2015/01/mejora-tus-porques.html

Los 4 hábitos de los buenos mentores

Todos necesitamos guías, consejeros y mentores que nos ayuden a sortear las dificultades de la vida y la profesión. Si no los tienes aún, te animamos a que los busques en 2015. Los hemos estudiado y su comportamiento parece seguir ciertas pautas:

1. Se resisten a dar consejos. Suelen preguntarse si son las personas más adecuadas para darlos.

2. Cuando ven claro que deben dar el consejo, lo dan, aunque lo que dicen no guste nada al que escucha.

3. Sólo aconsejan cuando se lo piden. No van por la vida ofreciendo consejos: esperan pacientemente a que se les pregunte.

4. No se molestan cuando no se hace lo que dicen. No presionan para que sus consejos se pongan en práctica.

Si descubres alguien con estos 4 hábitos, acabas de dar con un buen mentor: ¡enhorabuena! No lo dejes escapar, porque tales mentores son una verdadera joya. Ojalá tengamos talento y humildad para escuchar lo que nos dicen.

MÁS EN:
http://c4etrends.blogspot.com.es/2013/09/necesitas-un-mentor.html

El "médico" de las instituciones

A veces nos gusta pensar en la comunicación como "el médico de las organizaciones". A menudo, los que nos dedicamos a estudiarla comprobamos su dimensión curativa. En efecto, cuando la comunicación funciona, empresas, marcas e instituciones recuperan la vida; despiertan energías que parecían dormidas, los públicos se movilizan, vuelven el entusiasmo y la iniciativa, y todos “llevan la camiseta” con orgullo.
Es verdad que hay instituciones y empresas que no saben actualizar sus mensajes. Pero hace tiempo que las crisis de comunicación dejaron de ser simplemente "crisis de comunicación". En realidad, los problemas de comunicación son problemas de gobierno y de gestión. Ciertamente, los mensajes tienen que ser actuales y relevantes. Pero comunicar es mucho más. En realidad, comunicar es dirigir.

La conquista de la atención

Hay lugares de trabajo de Silicon Valley que han prohibido los móviles y portátiles en las reuniones. Esta paradoja que cuenta Goleman (1947) resume la idea principal de Focus. The Hidden Driver of Excellence (HarperCollins 2013, 311 pp.): debemos esforzarnos por preservar la atención.
Muchos profesionales (y directivos) ya no pueden concentrarse. Sólo mejorarán su rendimiento los que sean capaces de permanecer atentos, evitando la gratificación instantánea del flujo continuo de mensajes, ofertas, juegos y entretenimiento.
Goleman acierta mostrando que el problema de nuestra atención no es un problema de la tecnología. Es un problema de fuerza de voluntad, de evitar lo que denomina “secuestros emocionales”.

Focus es un libro valioso también para directivos y emprendedores porque, como recuerda Goleman, tiene como responsabilidad "organizar la atención" de sus empresas e instituciones. Verdaderamente, el mejor servicio que podemos prestar a las nuevas generaciones de profesionales es lograr que se esfuercen por cuidar su atención. ¿Será el próximo gran reto de la formación?

MÁS EN:
http://www.harpercollins.com/9780062114860/focus
http://www.danielgoleman.info/
http://www.nytimes.com/2013/11/03/books/review/focus-by-daniel-goleman.html
http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/10/08/daniel-goleman-why-professionals-need-focus/

Desconectar para conectar

Andrew McAfee es el autor de Enterprise 2.0, un libro sobre el impacto en la gestión de las herramientas de la web 2.0. McAfee, profesor del MIT, analiza los peligros que acechan a los trabajadores del conocimiento en la era de la conexión permanente. Pasamos el día frente a una pantalla, con decenas de distracciones : noticias, juegos, vídeos, chats con amigos y familiares, compras electrónicas...Las tecnologías de la comunicación pueden impedir que hagamos nuestro trabajo: leemos el mail, consultamos los "social media", "navegamos", interrumpimos y nos interrumpen...
McAfee dice que para superar la adicción a la gratificación instantánea conviene tener más autodominio, y cita a San Agustín:

"Nuestra peregrinación por la tierra no puede estar libre de pruebas. Progresamos a través de las pruebas. Nadie se conoce a sí mismo sino a través de la prueba, o recibe una corona excepto después de la victoria, o se esfuerza excepto contra un enemigo o unas tentaciones"

Es verdad que hace falta autodominio para superar las distracciones, pero me atrevería a decir más. Sólo las personas capaces de desconectar y dedicar tiempo a la reflexión llegarán lejos. Los "adictos" a la conexión cada vez parecen más ineficaces e improductivos: el gran enemigo de personas y organizaciones es la dispersión.

MÁS EN:
http://blogs.hbr.org/hbr/mcafee/2011/04/tune-out-turn-off-a-mantra-nee.html
http://andrewmcafee.org/2010/07/augustine-tips-for-knowledge-workers/

Pierde una venta, gana un cliente

A estas alturas, ¿quién se limita a pensar en que los clientes compren? Ken Blanchard no y, por eso, acaba de publicar su sexagésimo libro "Legendary Service: The Key is to Care". Una obra fácil de leer, que hace hincapié en la importancia de una cultura interna de servicio que se contagie de forma natural a los clientes.

Blanchard afirma que, si bien los directivos saben que contar con clientes que venden es el sueño de cualquier compañía, todavía queda camino por recorrer para que esa aspiración sea una realidad palpable.

El libro, repleto de buenas historias, incide en la necesidad de:
- Líderes que entiendan el servicio como la auténtica prioridad.
- Líderes que enseñen y sirvan a su propio equipo.
- Equipos que, una vez establecidas la reglas mediante el ejemplo, sepan y compartan sus experiencias para contribuir al conjunto.
- Equipos que sientan la compañía como propia y aporten personalidad al servicio ("use their best judgment when serving customers").

Las empresas con este espíritu, defiende, saben que dar un servicio al cliente es más importante que cerrar una venta, algo que ilustra con ejemplos como éste:

"One of my favorite examples of Nordstrom's service was when a friend of mine went there to get some special earrings for his wife. The woman at the jewelry department said "We don't sell that kind of earrings here, but I know where I can get them in the mall. How long are you going to be here?" My friend said he'd probably be there another 45 minutes. The woman said, "Good. When you come back, I'll have them for you." When he came back, not only did she have the earrings for him, she had also gift-wrapped them. And she charged him the same amount she had paid for them at another store at the mall. Nordstrom didn't make any money on that sale—but they gained a loyal customer. My friend has bragged about them ever since. He told me this story and now I tell it whenever I can."

Un servicio al público memorable está por encima de una venta: esa persona será mucho más que un cliente.


MÁS EN:
http://www.kenblanchard.com/
http://www.retailcustomerexperience.com/
https://www.youtube.com/watch?v=wsBWKJiZYmU

7 "motores" formidables

Las personas e instituciones sanas siempre se plantean seguir creciendo. ¿Cómo lograr esa continua mejora? Hay 7 motores que elevan el trabajo de personas e instituciones a otra dimensión. Los compartimos con los lectores sabiendo que somos los primeros que tienen que buscarlos.

1. Afán de aprender. Las organizaciones y personas en declive han dejado de asombrarse y aprender, tanto de los fracasos como de los éxitos.

2. Amor a la verdad. Tenemos que ser mujeres y hombres de palabra, empresas e instituciones de fiar. Las mentiras tienen las patas muy cortas. La verdad, en cambio, siempre encuentra el modo de salir a la luz.

3. Buen humor. El humor humaniza las relaciones personales y profesionales. Si en tu empresa la gente no se ríe, mal asunto. Hay que tomar el buen humor en serio.

4. Coraje. Si las ideas que defiendes son valiosas, habrá personas e instituciones a las que no les gustarán. Toca ser valientes; luchar con arrojo y decisión.

5. Esperanza. Más allá del simple optimismo, la esperanza nos recuerda que lo mejor está por llegar, tanto en nosotros como en los demás. Nos hace mucho bien.

6. Inconformismo. La "autocomplacencia" puede ser letal. ¿Estamos mejorando? ¿Somos el "tuerto" en el país de los ciegos? Preguntas que nos tenemos que hacer a menudo para huir de la mediocridad que siempre acecha.
7. Unidad. La dispersión nos hace irrelevantes; de hecho, muchos talentos se marchitan por individualismo. La división no nos lleva a ninguna parte. Por el contrario, hay que llegar a ser como una gran orquesta, donde la diversidad de los instrumentos trabaja para la armonía del conjunto. Para velar por la unidad hace falta verdadero talento, aunque los que la defienden tienen que pasar a veces por sumisos, ingenuos e idealistas.

Llevamos tiempo madurando la lista, pero seguro que faltan cosas. Vamos a seguir pensando y nos encantará leer vuestras opiniones. ¡A seguir mejorando!

La comunicación, según Aristóteles

Scott Edinger escribió en su blog de Harvard Business Review sobre los elementos de la buena comunicación según Aristóteles, clásico donde los haya.
Edinger recordaba que no se suele oir por ahí que se comunica muy bien. Más bien escuchamos que directivos, instituciones, marcas o proyectos tienen problemas de comunicación. Por eso es conveniente recordar los 3 principios aristotélicos, que glosamos al hilo de las reflexiones de Edinger.

1. Ethos. En un mundo poblado de expertos y "pseudoexpertos" y ante la avalancha de información que recibimos, ¿por qué debe prestarnos el público el regalo de su atención? Sólo nos la darán si logramos autoridad, prestigio; si aspiramos a una trayectoria contrastada a lo largo del tiempo; si somos íntegros y aportamos credibilidad, honestidad.

2. Pathos. Se escribe mucho sobre los aspectos emocionales de la comunicación, que son vitales. Hay que establecer vínculos emocionales con la audiencia, demostrando entusiasmo, pasión y empatía. No basta tener "razón". Es necesario convencer, ganar los corazones.

3. Logos. Las audiencias son inteligentes. No es verdad que los argumentos no importen. Si queremos lograr la confianza del público tenemos que razonar bien y pensar despacio qué vamos a decir, de modo que sea coherente.

Los tres ingredientes aristotélicos, sabiamente combinados, ayudarán a conseguir que tus buenas ideas se difundan y lleguen a puerto. Este vídeo lo explica también muy bien.

MÁS EN:
http://blogs.hbr.org/cs/2013/01/three_elements_of_great_communication_according.html

La humanización del marketing (II)

Las personas nos sentimos cerca de marcas e instituciones hasta extremos que, en ocasiones, resultan asombrosos (no hay más que pensar en los usuarios de Apple, por ejemplo).
En The Human Brand: How We Relate to People, Products and Companies (Jossey-Bass, 2013), Malone y Fiske (profesora de Psicología en Princeton) muestran que los juicios sobre marcas son como los que hacemos sobre personas: valoramos mejor a las que demuestran amabilidad (en el libro, "warmth") y competencia. Marcas que resuelven problemas, pero a la vez manifiestan que los públicos les importan personalmente.
Malone y Fiske explican que no se trata de "retener" a los consumidores (los programas de "lealtad" de tantas empresas salen bastante mal parados) sino de cultivar verdaderas relaciones con ellos. Además, ponen de relieve que las "marcas humanas" destacan por tener líderes más humanos. Gente que, por ejemplo, sabe pedir perdón, algo que siempre acerca a los públicos.

"The Human Brand" es otro paso más del camino hacia la humanización de marcas, líderes e instituciones a la que nos gustaría contribuir.

MÁS EN:

http://thehumanbrand.com/

http://c4ebooks.blogspot.com.es/2014/05/marcas-humanas.html

Delegar te hará más eficaz... y más feliz

Delegar resulta imprescindible en el trabajo porque amplía las posibilidades de poner en marcha proyectos y llevarlos a la práctica. Pero a veces cuesta. En ocasiones, los directivos abandonan esta saludable práctica por sobrecarga de trabajo, falta de confianza en su equipo o exceso de confianza en sus propias capacidades y fuerzas. Aquí tienes 3 pistas sencillas para "repartir más juego" que propone Harvard Business Review:

1. Identifica lo que sólo tú puedes hacer. Observa tu plan de trabajo para ver qué tareas, proyectos o funciones requieren tus capacidades o tu nivel de autoridad.
2. Ordena el resto de actividades para decidir qué tareas pueden hacer bien los demás o cuáles requieren “coaching”.
3. No dejes las tareas que más te divierten incluso si las pueden hacer otros. Delegar debe incrementar tu satisfacción en el trabajo, no disminuirla.

La falta de delegación te aboca a la ineficacia (y, posiblemente, al agotamiento). Si sabemos delegar seremos más productivos, lograremos sacar adelante más proyectos…y seremos más felices. También tu empresa lo agradecerá.

Dirigir es integrar

Abraham Lincoln (1809-1865) es un personaje bien conocido en la historia, prototipo de líder magnánimo e inspirador. De Lincoln se puede aprender mucho: a tener grandes ideales (cosas que parecían imposibles, como la abolición de la esclavitud); a ser generosos, sabiendo perdonar; a contar grandes historias y tener sentido del humor (quienes estaban a su alrededor lo pasaban francamente bien); a superar dificultades gigantescas (las tuvo de todo tipo: familiar, personal, político...); a leer mucho (casi no tuvo educación formal y lo aprendió todo en los libros que devoraba). También fue un entusiasta del teatro, por cierto.
Fue un político de miras altas, pero también astuto y capaz, con un sentido del "timing" impresionante. Pero quizá lo más llamativo es cómo forjó relaciones de trabajo con supuestos "enemigos", dentro y fuera de su partido; grandes personalidades como Seward, Bates, Chase o Stanton, las piezas clave de su "gobierno de rivales". Ninguno tenía buen concepto de Lincoln. Pero él conocía sus cualidades y los integró en su equipo, ganándolos con paciencia para su causa. Para lograrlo tuvo que pasar por alto con elegancia ofensas, rencores y desacuerdos. Un buen ejemplo para directivos y personas interesadas en alcanzar grandes metas trabajando en equipo con muchas otras personas.

¿Agencias con departamento de personal?

Siempre se ha reprochado al sector publicitario el desinterés que ponen en su gente.
A diferencia de muchos de sus clientes, las agencias carecían hasta hace poco de departamentos de personal: para seleccionar talento, desarrollar planes de carrera, decidir sueldos e incentivos, hacer programas de formación, definir perfiles profesionales...
Ahora, cuando algunas agencias empiezan a tomarse esto en serio, está de moda justo lo contrario: prescindir de los departamentos de personal. Al menos así lo cuenta Lauren Weber en un reciente artículo en The Wall Street Journal, titulado Companies Say No to Having an HR Department.
Porque, según Weber, en muchas empresas los departamentos de Human Resources burocratizan los procesos de selección, deshumanizan las relaciones entre jefes y empleados, fomentan la falta de implicación de los directivos en formar y cuidar equipos... Y en momentos, como los actuales, en los que se apuesta por estructuras planas y más baratas, prescindir de ellos sólo aporta beneficios.
También es verdad que, a partir de cierto tamaño, es complicado subsistir sin este tipo de Departamentos: por su capacidad para añadir profesionalidad a cuestiones –retribución, selección, formación...– difíciles de resolver sin dedicación y preparación específica.
Un debate interesante, que hace pensar, y que dará ideas para ponderar qué solución conviene adoptar para conseguir los mejores empleados y, en el mundo de la publicidad, los más innovadores y los más creativos. Algo que, casi con toda seguridad, no se consigue sólo con un departamento de personal.



MÁS EN:
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304819004579489603299910562?mod=trending_now_1

Buscando buenos directivos

Flannery O' Connor advirtió que un hombre bueno es difícil de encontrar. Lo mismo se puede decir de los directivos. Como recuerda este artículo en los blogs de Harvard Business Review (13 de marzo) no es nada fácil descubrirlos. Randall Beck y James Harter citan un informe de Gallup según el cual las empresas no encuentran candidatos adecuados para dirigir en el 82% de los casos. Beck y Harter subrayan cinco características de los "buenos":

1. Motivan a los empleados para que actúen, pero también despiertan su interés con una misión y visión atractiva.

2. Tienen la determinación necesaria para lograr resultados, superando adversidades y resistencias.

3. Fomentan una cultura de responsabilidad.

4. Establecen relaciones abiertas de confianza, transparencia y diálogo.

5. Sus decisiones se basan en la eficacia y la productividad, no en la “política”.

El listón está muy alto para los que mandan; son cualidades exigentes. Pero es que hay mucho en juego. En las organizaciones, la buena dirección no tiene sustitutos.

MÁS EN:
http://blogs.hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare/

10 ideas sobre el arte de dirigir

Sabemos que escribir sobre dirección es mucho más fácil que dirigir. Pero aunque solo unos pocos "ocupen cargos", dirigir equipos o proyectos nos toca a todos y todos podemos ser fuente de inspiración e ideas para muchas personas. Los directivos llevan a cabo una tarea que no puede realizar cualquiera. Los que se esfuerzan por ser buenos siguen algunas pautas:

1. Su materia prima son las personas; se esfuerzan por comprenderlas y ponerlas en el lugar más adecuado a sus intereses y capacidades. Los jefes motivan. Un buen jefe te pone en condiciones de triunfar.

2. Convierten previsibles en previstos. Los buenos jefes trabajan pensando en pasado mañana y destacan por su visión.

3. Asumen los riesgos de los imprevistos y el trabajo de los demás; saben afrontar las consecuencias de las decisiones.

4. Consiguen que los demás hagan. En realidad, los líderes no hacen nada. Ponen su tiempo y talento al servicio del trabajo de otros. No brillan por lo que hacen, sino por lo que logran que hagan los demás.

5. Organizan su propio trabajo. Aseguran que disponen de la información adecuada y evitan el desorden en el trabajo propio y ajeno, a la vez que mantienen las "puertas abiertas". Se esfuerzan por ser dueños de su tiempo.

6. Destacan por su autocontrol. No actúan por impulsos ni dejan que altibajos, fracasos o frustraciones influyan en el trabajo. Como escribió Drucker, han aprendido a gestionarse a sí mismos. Una de sus aptitudes fundamentales es que saben callar.

7. El liderazgo es inversamente proporcional al orgullo, la autocomplacencia y la vanidad. Los buenos jefes no piensan que ya saben: tienen consejeros y mentores. Son conscientes de que pedir perdón y rectificar es fuente de honor y prestigio. Están siempre "con la maleta hecha", dispuestos a abandonar su cargo.

8. Basan su trabajo en dividir tareas y delegar. Los líderes respetan la delegación. Dividen las tareas, eligen grandes equipos y luego trabajan con ellos, evitando injerencias.

9. Establecen estructuras y las respetan. La cultura importa más que la estructura, pero hace falta un mínimo de organización. Es necesario fijar buenas estructuras, pero conviene mantenerlas sencillas, evitando que se agiganten y "burocraticen".

10. Evitan cambiar lo que funciona. El cambio por el cambio no es una buena opción directiva.

Dirigir es un arte difícil, basado en la autoridad, la comunicación y la motivación. Requiere trabajo humilde y paciente, además de un esfuerzo constante por mejorar. Muchos aspiran a mandar, pero no todos están dispuestos a servir, la verdadera entraña del trabajo directivo.

MÁS EN:
http://c4etrends.blogspot.com.es/2013/07/6-habitos-de-los-buenos-directores.html
http://c4etrends.blogspot.com.es/2012/09/entre-no-imponerse-e-imponerse-demasiado.html
http://hbr.org/2005/01/managing-oneself/ar/1

El misterio del liderazgo

Pocas cosas son más importantes para una organización que un buen jefe. Cuando los jefes se convierten en líderes, la eficacia de sus empresas mejora y los trabajadores son más felices. Por eso, el buen gobierno no tiene sustitutos.
En el blog hemos hablado con frecuencia de liderazgo, aun sabiendo se trata de una palabra rodeada de mitos y confusiones, demasiado centrada en logros individuales. En realidad, los líderes buscan el bien común, consiguen que otros hagan las cosas, y se esfuerzan por evitar la arrogancia: preguntan, colaboran y construyen equipos que dejan huella.
A los verdaderos líderes no les gusta mandar. Son conscientes de sus limitaciones y de las dificultades: se resisten a dirigir a otras personas. Pero cuando llega su momento descubren (casi con sorpresa y cierto rubor) que otras personas les siguen. Y es que el liderazgo está relacionado con la admiración que logra que las personas se comprometan y acaben dando algo más que su tiempo. Los líderes nos cautivan.
El paso de jefe a líder tiene algo de misterio. ¿Cómo se produce esa transformación decisiva? Nos encantaría saberlo mejor: hay mucha eficacia y felicidad en juego. Tenemos que dar con esas personas.

MÁS EN:
http://www.c4etrends.blogspot.com.es/search/label/liderazgo

Para entenderte mejor, habla mucho de tí

Menlo Innovations se ha convertido en un lugar de peregrinación para directivos de empresas de todo el mundo. Compañías como Toyota, American Express, General Motros, Ford, McKinsey... acuden a visitarles para descubrir su cultura y modo de trabajar.
Menlo es un espacio abierto, donde trabajan en parejas, escasean las reuniones, cambian constantemente de sitio, confían mucho en el storytelling... y gozan una excelente reputación como lugar para la innovación y la productividad.
Aunque reconozco que todavía sé poco de esta empresa, dos cosas me han sorprendido:

1. Que su cultura es fundamentalmente hablada; pasa de unos a otros, en forma de historias, y sin la ayuda de manuales de procedimiento, guías o prontuarios. 
2. Que les encanta recibir visitas: las ven como una vía para entenderse a sí mismos, conocerse mejor entre ellos, hacer cultura y aprender a explicarse, tanto hacia fuera como hacia dentro. Cuanto más hablas de tí, más te entiendes a tí mismo. 

Si quieres saber más sobre esta peculiar compañía, encontrarás más información en los enlaces de abajo y, también, en Joy Inc., el libro que publica hoy Richard Sheridan y que se presenta en este vídeo:



MÁS EN:
http://www.fastcompany.com/3023353/bottom-line/how-one-company-replaced-meetings-and-bureaucracy-with-pairs-ceremonies-and-stor
http://www.inc.com/winning-workplaces/magazine/201106/youll-never-work-alone.html

El círculo virtuoso del diálogo

Los medios de todo el mundo reconocieron la figura de Nelson Rolihlahla Mandela (1918-2013), que dejó, entre otras cosas, unas memorias fascinantes (Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela, Little Brown & Co, 1995). Sudáfrica sigue teniendo grandes problemas, pero Mandela se convenció de que el diálogo era el único camino para superar el impasse. Entre sus "oponentes", De Klerk supo entenderlo también.
Vivimos en una sociedad dividida e ideologizada. Las soluciones que necesitamos se rechazan porque la idea no es "de los de mi partido". Algunos insisten en ver el mundo como un lugar lleno de rivales, "competidores" y "enemigos" (imaginarios o reales). Nos olvidamos de que formamos parte de una comunidad. A menudo, carecemos de la generosidad y la apertura de miras necesaria para reconocer el mérito de otros y buscar puntos de acuerdo. De hecho, el desencuentro afecta a todo tipo de organizaciones, no sólo las políticas.
Muchos no comprenden que el diálogo no es una utopía de ingenuos e idealistas, sino la solución más práctica, razonable y humana. Como Mandela nos enseñó, el mundo no es un juego de suma cero; las mejores soluciones no son partidistas. Son soluciones con las que todos ganan, porque el diálogo desencadena un círculo virtuoso. En cambio, si cada uno sólo busca sus propios intereses, las relaciones se complican y el futuro se oscurece.
Buzzfeed ha recogido en este post 15 frases de Mandela que nos ayudan a pensar un poco más en grande. Descanse en paz. Thank You, Madiba!



MÁS EN:
http://www.buzzfeed.com/jtes/15-of-nelson-mandelas-most-inspiring-quotes
http://www.poynter.org/latest-news/mediawire/232654/the-lion-sleeps-nelson-mandela-front-pages/
http://en.wikipedia.org/wiki/Long_Walk_to_Freedom

Las personas pasan, las ideas permanecen

A estas alturas casi todos saben que hoy es el 50 aniversario del asesinato de John Fitzgerald Kennedy (JFK). Hemos visto múltiples contenidos en los medios y abundan los títulos en las librerías, en un año que ha visto otro aniversario sonado: el del "I have a dream" de Martin Luther King ("¿Te atreves a soñar?", 24 de agosto).
JFK nos habla de la capacidad que tenemos para construir mitos y leyendas. El interés global tiene que ver también con la abundancia de preguntas sin respuesta que envuelven el caso y lo rodean de un halo apasionante de misterio. En todo caso, este aniversario ayuda a pensar sobre cuestiones relevantes como el valor de la retórica y la imagen o el tipo de política que nos gustaría tener (y no tenemos).
El eco se hace extensivo a la publicidad: el Museo-Biblioteca Presidencial de Kennedy (Boston) lanza esta campaña elaborada por The Martin Agency bajo el lema "An Idea Lives On", que se inspira en un discurso: "A man may die, nations may rise and fall, but an idea lives on". Buena frase para los que se dedican a comunicar ideas, que deben lograr que sus palabras perduren y no pasen como el viento. Cincuenta años después, la leyenda de JFK continúa.



MÁS EN:
http://www.adweek.com/news/advertising-branding/ad-day-jfk-library-brings-mans-legacy-vividly-life-50-years-after-his-death-153966
http://c4etrends.blogspot.com.es/2013/08/la-politica-sonada.html

De la reputación a la confianza

Hoy se habla mucho de reputación. Personas, marcas e instituciones deben tener buena reputación offline y online, "gestionar su reputación", tener buena marca, hacer "personal branding", etc. Ciertamente, hay que esforzarse por ser coherentes y tener una trayectoria impecable, abierta a las rectificaciones que sean necesarias. Todo eso está bien.
Pero quizá sea mejor hablar de confianza. Instituciones, personas y marcas debemos aspirar a ser dignos de confianza. El concepto de reputación parece más centrado en la apariencia, en "parecer". La preocupación por la reputación puede hacer que nos volquemos "hacia fuera" en lugar de estar pendientes de crecer por dentro. Hay que estar pendientes de qué dicen los demás, pero sobre todo hay que empeñarse en mejorar la calidad del propio discurso, los propios "productos" y la propia conducta.
La confianza no se impone ni se gestiona. La confianza se inspira: esa es precisamente una de la cualidades de los líderes. En efecto, seguimos instituciones, marcas y personas fiables, que brillan por su lealtad y solidez. Personas y empresas contrastadas, que no sólo tienen seguidores sino que consiguen formar nuevos líderes.
Si no logramos la confianza, la reputación no es más que "cosmética" (en el peor sentido de la palabra). Bonito reto para instituciones, marcas y personas.