Pierde una venta, gana un cliente

A estas alturas, ¿quién se limita a pensar en que los clientes compren? Ken Blanchard no y, por eso, acaba de publicar su sexagésimo libro "Legendary Service: The Key is to Care". Una obra fácil de leer, que hace hincapié en la importancia de una cultura interna de servicio que se contagie de forma natural a los clientes.

Blanchard afirma que, si bien los directivos saben que contar con clientes que venden es el sueño de cualquier compañía, todavía queda camino por recorrer para que esa aspiración sea una realidad palpable.

El libro, repleto de buenas historias, incide en la necesidad de:
- Líderes que entiendan el servicio como la auténtica prioridad.
- Líderes que enseñen y sirvan a su propio equipo.
- Equipos que, una vez establecidas la reglas mediante el ejemplo, sepan y compartan sus experiencias para contribuir al conjunto.
- Equipos que sientan la compañía como propia y aporten personalidad al servicio ("use their best judgment when serving customers").

Las empresas con este espíritu, defiende, saben que dar un servicio al cliente es más importante que cerrar una venta, algo que ilustra con ejemplos como éste:

"One of my favorite examples of Nordstrom's service was when a friend of mine went there to get some special earrings for his wife. The woman at the jewelry department said "We don't sell that kind of earrings here, but I know where I can get them in the mall. How long are you going to be here?" My friend said he'd probably be there another 45 minutes. The woman said, "Good. When you come back, I'll have them for you." When he came back, not only did she have the earrings for him, she had also gift-wrapped them. And she charged him the same amount she had paid for them at another store at the mall. Nordstrom didn't make any money on that sale—but they gained a loyal customer. My friend has bragged about them ever since. He told me this story and now I tell it whenever I can."

Un servicio al público memorable está por encima de una venta: esa persona será mucho más que un cliente.


MÁS EN:
http://www.kenblanchard.com/
http://www.retailcustomerexperience.com/
https://www.youtube.com/watch?v=wsBWKJiZYmU

Más cerca de las marcas soñadas

¿Cuántas veces hemos dejado de hacer una petición o una crítica a una marca porque pensamos que no servirá de nada? La marca de moda J.Crew ha relanzado un modelo de bañador femenino en respuesta a la petición de una clienta. La chica, una redactora freelance especializada en moda, se decidió a publicar una carta en The Cut (blog de New York Magazine) cuando vio que J.Crew retiraba su modelo de bañador favorito.

Poco después, recibió una carta abierta de la directora creativa de J.Crew. La alabada Jenna Lyons le agradecía sus líneas, le ofrecía algún modelo alternativo para el mientras tanto y aseguraba que harían lo posible por responder a su demanda. Lo mejor ha llegado esta primavera, cuando J.Crew ha publicado este anuncio a doble página en New York Magazine con una frase manuscrita de Jenna Lyons. El bañador volvía al catálogo de J.Crew.

"Dear Ms. Avins, Your wish is my command ... within reason. XO Jenna."

La verdad es que la clienta quejosa, Jenni Avins, trabaja para medios como The Wall Street Journal o la propia New York Magazine, lo que sin duda ha contribuido a dar visibilidad a este caso. Por eso, hay quienes se preguntan si toda la acción es una rebuscada estrategia de relaciones públicas.

J.Crew ya había demostrado anteriormente su esfuerzo por estar cerca de su público. No se trata únicamente de un departamento de servicio al cliente, los propios directivos realizan llamadas personales cuando quieren más feedback sobre una queja o sugerencia concreta. Sin embargo, esta respuesta concreta, tan visible y eficaz merece sin duda una reflexión.

El eco generado por la carta, y la respuesta de J.Crew, han permitido comprobar que ese bañador también era el favorito de muchas otras mujeres. ¿Seguirán el ejemplo de la redactora Jenni Avins la próxima vez que sientan la necesidad de decir algo a una marca?

Y lo que es todavía más importante, ¿seguirán otras marcas el ejemplo de Jenna Lyons y su equipo? Sin creer en la teoría de una estrategia oculta, parece evidente que todavía queda margen para que las marcas den respuestas así de contundentes a clientes anónimos.

MÁS EN:
http://www.adweek.com/adfreak/j-crew-brings-back-discontinued-swimsuit-just-because-one-superfan-asked-nicely-156910
http://nymag.com/thecut/2013/07/housewife-gives-jcrews-ceo-a-piece-of-her-mind.html

E-commerce ¿web only o web first?

En e-commerce hay un concepto que lleva un tiempo madurando y que resulta tremendamente inspirador: el WEB FIRST frente al WEB ONLY. 

Hay marcas que, triunfando en el comercio online, entienden la presencia física como algo imprescindible. 

Me fijo principalmente en marcas "pequeñas", que están configurando un estilo de relación con el público del que se puede aprender mucho. Algunas tienen ya cierta experiencia, y se han convertido en modelo para proyectos que empiezan.

Es obvio que no es una receta para todos, así que me centro en unas cuantas marcas que sigo de cerca: 

- Bonobos: marca de ropa masculina que nació en 2007 y que promete "great-fitting clothing". 
- Warby-Parker: esta marca de gafas ha revolucionado el sector con su "Try-on Program" y sus precios competitivos. 
- Outlier: "Nadie tiene porqué notar que montas en bici ni tú tienes que ir incómodo al hacerlo" fue la propuesta inicial de esta marca de moda pensada para urbanitas fans del pedaleo y que ahora tiene incluso una línea de mujer. 
- Birchbox: Es un servicio de suscripción mensual para recibir muestras de productos de belleza. En cuatro años han conseguido 800.000 suscripciones. 
- Hugh & Crye: otra marca de moda masculina que ha cambiado las reglas con su sistema de tallas. Nada de S,M,L... Aquí el cliente escoge según su fisonomía.
- Harry's: productos para el afeitado con precios muy competitivos, un buen diseño y, entre otras cosas, campañas como "Harry's National Shave Day" (firmada por Droga5). 

Las seis marcas merecen un vistazo por bastantes razones, pero os propongo que nos centrarnos en su apuesta por tener espacios físicos. Todas han nacido como negocios online, pero casi desde el principio supieron que era necesario tener un contacto directo con el público para acertar en la construcción del proyecto online. 

Cada firma lo ha hecho a su manera: Outlier, con su Open Studio en Brooklyn facilitaba que el público pudiera tocar y opinar sobre los productos. Warby Parker montó su primer showroom en el piso en la que trabajan, y fue tanta la gente que se acercó que casi "mueren de éxito". Birchbox ha hecho ya un par de experimentos con pop-up shops, y está ultimando su primera tienda en Manhattan. Harry's apostó por una barbería en el Soho... 

En realidad, todas tienen unas cuantas experiencias que compartir. No creo que sea casualidad que, además, tengan otros rasgos comunes. Os propongo los siguientes:

- Innovan a nivel de producto o servicio. En todos los casos han lanzado una propuesta que si no rompe las reglas del mercado, provoca reacciones intensas en la competencia.

- Involucran a los potenciales clientes desde el comienzo. Facilitan que sean parte del proyecto, y valoran su feedback con decisiones reales sobre la marca.

- El servicio al cliente es intrínseco a la marca y, en el momento en que falla, el sentido de ésta se desvirtúa. Esa relación con el público ES la marca y, como en cualquier relación se manifiesta también en cosas pequeñas. Por ejemplo:

* Quien te coge el teléfono es quien va a (intentar) darte una solución, y va a seguir tu caso hasta el final (Warby Parker).
* Te dan 45 días para devolver el producto por el motivo que estimes oportuno y sin cargo alguno (Outlier).
* Puedes vivir una experiencia personalizada en tienda. En el caso de Bonobos, tienen lo que llaman GuideShops, para probar los productos, conocer las tallas que mejor van e incluso hacer un pedido desde el local que se envía a domicilio (¡fuera bolsas!).

Merece la pena aprovechar todo lo que se puede aprender con cada una de estas compañías. Son marcas que innovan, involucran y sirven, tres acciones cuyo eje es el cliente. Tres acciones que necesitan del contacto directo con el cliente para mantenerse en forma; al menos así lo entienden estas seis compañías.

P.S.: Los negocios que están despegando online, y que desean establecer momentos de contacto con el público, tienen oportunidad de encontrar espacios efímeros en plataformas como Storefront. 


MÁS EN: 
- Fast Company, What happened when Birchbox's founders refused to take no for an answer.
- Forerunner Ventures, la empresa de capital detrás de varios de estos proyectos, y de otros igualmente interesantes.
- Inc., 3 Ways to Build Customers' Trust Online. 
- Techcrunch, Harry’s Is Opening A Barbershop, Or, A Bridge For Online And Offline Customer Behavior.
- Shopify, Why the Top E-commerce Brands Are Moving Into Physical Retail (And What You Can Learn From Them).

Clientes: pregúntales cómo quieren serte fieles

Hay marcas que son fantásticas sobre el papel, incluso puede que consigan que esa genialidad empape muchas dimensiones de su quehacer. Sin embargo, ¿cuántas consiguen que el cliente se entere de cómo se preocupan por él? Más aún, ¿cuántas tienen clientes que lo sientan, se enorgullezcan y lo cuenten?

Llevo un tiempo estudiando a una conocida cadena de tiendas de belleza y mi sensación es que se trata de una marca súper atractiva sobre el papel, pero que se pierde al hacerse "real".

Sephora ha revolucionado un sector, tiene una estrategia de fidelización que se merece un "¡guau!" y se distingue por su integración de lo online y lo offline. Es más, a la hora de la cerrar el balance, es una de las alegrías del grupo al que pertenece.

Sin embargo, hasta donde he podido ver, hay dos puntos en los que hace agua, dos especialmente importantes:

- Staff en tienda. El esfuerzo que la marca hace en la formación de su equipo de ventas es más que notable (We are Sephora, Sephora University…), pero sobre el terreno falta cintura y empatía.

La marca presume de tener expertos en belleza, "consejeros" los llaman, y no pongo en duda que lo sean. La cuestión es que hoy día es muy frecuente que el público sepa más sobre un producto o sobre una marca que quien le está atendiendo.

No sólo sucede con Sephora, pero me fijo en ella para preguntar ¿está preparado el equipo de ventas (los consejeros de belleza) para reaccionar ante estos potenciales clientes? Está claro que no sirve una sonrisa forzada, y menos aún poner la pata encima. Entonces, ¿qué hacer? Hay aquí un reto y una oportunidad para la formación en el auténtico servicio al cliente y en cortesía. Sí, así de rudimentario, y mucho más difícil que la especialización.

- Fidelidad. Sephora invierte muchos esfuerzos y recursos en fidelizar a sus clientes; sólo hay que echarle un vistazo a Beauty Insider. Saben qué tipo de fidelidad quieren de quien se ha suscrito a su tarjeta de cliente, pero sería interesante saber con qué frecuencia le dan la vuelta a la pregunta: ¿qué fidelidad quiere mi cliente de mi?, ¿le estoy dando lo que necesita y desea?, ¿cómo, dónde, cuándo, etc.?

La pregunta va en singular para que contraste con las estrategias y acciones de fidelización pensadas en genérico; esas que son una especie de café para todos. Esas fórmulas ya no sirven. Los clientes, cada cliente, busca algo propio. 

Los programas de fidelización proporcionan infinidad de datos que se han estado utilizando, entre otras cosas, para proponer nuevas oportunidades de compra. ¿Por qué no formular la pregunta desde la perspectiva del cliente? No puede ser que dejemos a los clientes pensando "Si te has molestado en buscarme y estudiarme, ¿por qué no me ofreces lo que de verdad necesito y deseo? Es más, ¿por qué no dejas que te lo diga? Déjame participar".

Sephora está en una muy buena posición para liderar este cambio, aunque igual les conviene hablar con la gente de Lancôme, que ya han incoado el asunto.


MÁS EN:

Un ejemplo de participación con Lancôme:
http://www.dmnews.com/lancomes-loyalty-program-provides-a-foundation-of-data/article/320733/
Sobre la última renovación del programa Beauty Insider de Sephora: http://loyalty360.org/resources/article/re-imagining-sephoras-beauty-insider-a-loyalty-360-interview-with-sara
Loyalty Program Members Demand More Personalized Experiences: http://www.emarketer.com/Article/Loyalty-Program-Members-Demand-More-Personalized-Experiences/1010567
Sobre el programa de fidelización de la marca de maquillaje Bare Escentuals: http://www.adweek.com/news/advertising-branding/loyal-shoppers-get-beauty-booty-148763

ASAP54 y Style Lend, participar es ganar

ASAP54 y Style Lend, una aplicación y una plataforma online respectivamente, son dos ejemplos de cómo la conectividad participativa tiene muchas posibilidades si el deseo de los usuarios se trata como una necesidad expansiva. 

Ambos proyectos están enfocados al mercado de la moda y satisfacen deseos necesarios, además de requerir una comunidad que aporte contenido. 

 - ASAP54. Dicen que es el Shazam de la moda. Alguien viste una prenda que te gusta, necesitas saber de quién es y dónde puedes comprarla. La aplicación te lo dice o, al menos, te da alternativas según las características de la prenda. 

 - Style Lend. Todos tenemos algún modelo que nos hemos comprado para una ocasión especial o que fue un impulso, y ahora lo único que hacen es ocupar sitio en el armario. Esta plataforma ofrece un servicio de alquiler entre usuarios que permite obtener beneficios de esas prendas olvidadas. 

En los dos ejemplos, manejar bien los datos que los usuarios van volcando puede facilitar colaboraciones con marcas de moda, también de accesorios, belleza... Y lo más interesante es que, si este compartir la información con terceros se explica bien a los usuarios, es muy probable que la propuesta se perciba como "participar es ganar el premio y también el bote extra". 

Deseos necesarios satisfechos y deseos espontáneos servidos en bandeja.

Que no te pongan los cuernos

¿Tus clientes están satisfechos con tu trabajo y con tus productos? Esperamos que la respuesta sea afirmativa, pero lamentablemente debes saber que, aun así, es muy posible que dejen de trabajar contigo y se pasen a la competencia. 
Muchos clientes deciden cambiar de proveedor a pesar de estar satisfechos con las empresas con las que trabajan. Según un estudio de la Universidad de Valencia, la satisfacción no garantiza la lealtad.
Cuestiones como la facilidad que existe actualmente para conseguir información sobre otras empresas, el arrepentimiento post-compra o la generación de futuras expectativas, así como la existencia de pocas barreras de salida, pueden llevar a consumidores satisfechos a cambiar de proveedor. 
¿Qué podemos hacer para evitar esta fuga de clientes satisfechos? Es importante seguir ligado a los usuarios una vez finalizada la compra.
Por medio de publicidad positiva, de comunicación personal posventa y de una estrategia de fidelización adecuada será más sencillo que el consumidor se reafirme en su decisión de compra y que su arrepentimiento se vea minimizado. De este modo, para las empresas de la competencia será más complicado convencerle de que abandone nuestro servicio y opte por el suyo.
MÁS EN:
http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR31010-01.pdf

Warby Parker: mirar alrededor y ver personas

Warby Parker es una marca de gafas que ha cambiado las reglas del juego del mercado de la óptica norteamericano. Su estilo retro y un precio no superior a los $95 son los aliados de su clave para triunfar: unos clientes maravillados con la experiencia de compra y deseosos de compartirla con cualquiera que puedan.

Desde su lanzamiento en 2010 han aspirado a vender moda, no gafas. Han apostado por posicionarse en torno a un estilo de vida, y sus principales herramientas de comunicación son el word-of-mouth y las relaciones con los medios.

Además de la bien valorada experiencia de compra, hay otros aspectos interesantes de su forma de entender la relación con el público:

- Velar por el cliente (tiene consecuencias extraordinarias). Warby Parker vivió un momento de crisis nada más nacer. Su oferta "Home Try On" y la expectación generada por los medios provocaron una demanda brutal en las primeras 48 horas. Como consecuencia no pudieron responder a la promesa de enviar varios modelos a casa para que el cliente pudiera probárselos y escoger. Tuvieron que improvisar un showroom en la oficina y... ¡Al público le encantó la experiencia! A los chicos de WP les sirvió para constatar las posibilidades de conectar e-commerce y tiendas físicas, cosa que ha día de hoy es una realidad en expansión.
- La filantropía se comparte, no se exhibe. La marca no se entiende a sí misma sin una aportación social. Warby Parker es el TOMS del mercado de la óptica. Por cada par de gafas vendido, se dona otro a la organización VisionSpring. La misión de la marca es crecer aportando algo a la sociedad y, por lo tanto, no es necesario un esfuerzo extra para transmitirlo. El público conecta con esa naturalidad y enriquece la propuesta de la marca.
- Sintonía interna para mantener la experiencia divertida. Warby Parker ha conseguido que comprar gafas por internet sea divertido. El "Home Try On" se presta a compartir, recoger opiniones, probarse las gafas en diferentes situaciones, etc. La compañía está sintonizada para procurar que ese hilo fun no se rompa. Hay coherencia y coordinación entre los diferentes departamentos, y el cliente tiene la certeza de que alguien se está haciendo cargo de su petición, reclamación, duda etc. Warby Parker nació customer centric. Por eso el customer experience marketing es más una actitud que una conducta.

Warby Parker podría cambiar los precios y seguir funcionando (ya hay algunos modelos más caros). Podría ofrecer otro estilo de gafas y apuesto que habría clientes. Sin embargo, ¿qué pasaría si su principal ocupación no fuera el público?

MÁS EN:
It's Time to Close The Marketing Department.
How Warby Parker Almost Broke.
Warby Parker Co-Founder: Creating a Strong Brand Without Marketing.
Why Warby Parker Opened a Retail Store.
Eyeglasses Start-Up Ready to Battle Industry Titan Sets Sights on Online Growth.

Piensa mal y acertarás

En menos de una semana me encontré en Inc. con dos artículos que decían "5 Words That Customers Absolutely Hate" y "4 Things Your Customers Don't Want" y pensé "Alguien está en plan cenizo…"
En realidad, del aparente enfoque negativo de ambos artículos se puede sacar mucho en positivo. Las siguientes ideas sirven para más ámbitos, pero situémonos en el punto de venta:

- Los clientes exigen que haya siempre alguien que asuma la responsabilidad ante una queja o malestar; alguien que se implique.
- Los clientes quieren expertos que faciliten explicaciones concisas cuando se les pidan.
- Los clientes buscan soluciones. Hay demasiadas complicaciones por ahí fuera y en la experiencia de compra esperan facilidades.
- Los clientes han elegido esa marca y quieren hechos que refuercen su decisión: un producto excelente, un buen trato, facilidades para el servicio post venta, etc.
- Los clientes participan, piden, preguntan, tienen información... Saben comprar.

Por supuesto, estas aseveraciones pueden ser discutidas, pero su rotundidad permite ser más explícitos a la hora de sopesar cómo nos relacionamos con el público. Me parece que ayudan a subir el listón de la autoexigencia.

MÁS EN:
http://www.inc.com/geoffrey-james/the-5-words-that-customers-hate_1.html
http://www.inc.com/geoffrey-james/4-things-your-customers-dont-want.html

STORY, llamarle tienda no es suficiente

Hay emprendedores y emprendedores con los que aprender. Entre los segundos está  Rachel Shechtman y su STORY (2011), una tienda que es mucho más que un comercio. Por las entrevistas y reportajes que hemos leído, el proyecto:

1. Nació en la esfera del retail media, pero con un par de peculiaridades:

• No pertenece a ninguna marca, las marcas se asocian con STORY, que ofrece un entorno de experiencias entre las marcas y los clientes.
• El término media en este caso describe a STORY como una oportunidad para las marcas de establecer relaciones más allá de anuncios estáticos y unidireccionales en los medios; una oportunidad para integrar contenidos en retail.

2. Es un espacio vivo, como una galería. El contenido de todo lo que hay en la tienda renueva cada 4-6 semanas. Por lo tanto, también cambian las marcas que están presentes.

3. Vende productos, como una tienda convencional. Esto no quita para que en algún caso (Hewlett Packard), sólo el 25% de lo que había en la tienda fuera merchandising, frente al 75% restante que eran experiencias in situ no a la venta.

A las puertas del segundo aniversario, Shechtman añade algunas ideas para TEDxTalks:

• El storytelling en retail ayuda a crear comunidades expansivas.
• Las conversaciones offline alimentan lo que sucede online.
• El espíritu de servicio y la formación del equipo excelentes se dan por hecho.
• La observación y la investigación a tiempo real permiten tomar decisiones inmediatas sobre el negocio, y lo mantienen vivo, eficiente y eficaz.

Así lo cuenta la propia Rachel:



MÁS EN:
https://www.prote.in/en/profiles/rachel-shechtman-story http://www.thenextwomen.com/2013/04/24/inside-scoop-story-revolutionary-nyc-retail-concept http://www.psfk.com/2012/05/rachel-shechtman-story-psfk-nyc.html http://vimeo.com/41846709
http://www.inc.com/nicole-carter/a-brick-and-mortar-start-up-store-rachel-shechtman.html

Ponte las alpargatas... 4 ideas

Estamos en época de alpargatas y parece apropiado hablar de TOMS; una marca que, entre otras cosas, nos atrae por la importancia que da a sus relaciones con los clientes.
Habría unos cuantos puntos para comentar sobre esta marca, pero nos quedamos con el camino que están abriendo con su desenfadado estilo en la relación con los clientes, y con el público en general.
Esa forma de entender la marca que tienen en TOMS puede descubrirse en:

• La cocreación como forma de vivir el producto, lo que les permite abrir la puerta con naturalidad a causas sociales, a los artistas jóvenes, etc. 
• La invitación a la personalización. En Etsy y páginas similares encontramos miles de modelos “a la carta” que nos dan una pista de cómo ha calado este espíritu creativo entre los seguidores de TOMS. También tenemos otro ejemplo en su reciente acción de customización en directo (#livecustomTOMS).
• El convencimiento de que son falibles, -“Toms will never be a perfect company”-, que les lleva a reconocer sus errores, hacerlos públicos y aprender de ellos. 
• La certeza de que para construir algo más grande que una marca de alpargatas, -ese es el proyecto de Blake Mycoskie-, deben tener muy en cuenta cada par que venden (entre 2006 y 2013 han sido diez millones). 

Al final, TOMS transmite cierta sensación de experimentación improvisada, que ellos admiten y celebran. Es más, su legión de seguidores también vive así TOMS; ¿resulta pues más atractivo caminar con una marca que notas cómo se va adaptando a cada paso?

MÁS EN:
http://www.fastcompany.com/3012568/blake-mycoskie-toms http://www.aia.org/practicing/AIAB099361
http://www.cbsnews.com/video/watch/?id=50149531n
http://www.huffingtonpost.com/2013/06/24/toms-shoes-promise_n_3492426.html

¿Un gigante con pies de barro?

Publicis y Omnicom anunciaron ayer su fusión, que da lugar al mayor gigante publicitario del planeta. La nueva empresa tiene 130.000 empleados y un volumen de negocio de 17.300 millones de euros.
Habrá que analizar con más detalle la operación, que puede provocar otras adquisiciones o fusiones. Además de los conflictos de cuentas (Advertising Age menciona Pepsi y Coca-Cola; AT&T, Sprint, T-Mobile y Verizon), se plantean otros interrogantes. La experiencia de las fusiones en el sector de los comunicación no es buena (ahora se habla más de "divisiones"). Y muchos nombres ilustres de la creatividad huyen de las "megaagencias"(agencias punteras como Wieden & Kennedy o Droga vienen en seguida a la mente). Mientras tanto, Google sigue ganando cuota de mercado publicitario digital.
Aún es pronto, pero nos parece que David Jones va en la buena dirección cuando dice que los clientes necesitan que seamos más rápidos y ágiles, no más burocráticos y complejos. Para seguir siendo competitivas, las agencias necesitarán más creatividad y mejor servicio al cliente. Ser empresas mucho más grandes no garantiza ninguna de las dos cosas. ¿Lo conseguirá Publicis Omnicom?

MÁS EN:
http://adage.com/article/news/publicis-omnicom-group-facts/243346/
http://economia.elpais.com/economia/2013/07/28/actualidad/1375031318_755107.html
http://www.fastcompany.com/3014946/fast-feed/should-google-and-facebook-be-worried-about-the-worlds-biggest-advertising-company
http://adage.com/article/cmo-strategy/ana-members-divided-publicis-omnicom-merger/243450/

No te equivoques con lo que deseas

Todo el mundo habla de engagement, tanto online como offline. Es la cantinela que acompaña al reinado del contenido.
Sin duda, es relevante; necesitamos ofrecer contenido que llame a ser compartido. Sin embargo, lo que en realidad deberíamos desear quienes nos dedicamos a la comunicación persuasiva es el retorno de la inversión. Y todavía acertaremos más si soñamos con obtener plusvalías insospechadas. ¿Cuándo no obtendremos ni retorno de la inversión, ni plusvalías?

• Cuando deseamos ser monologuistas con un altavoz, que buscan la reacción inmediata.
• Cuando nos olvidamos de escuchar, y nuestra actitud se limita a hablar de lo que sucede alrededor, y no de lo que nuestro público necesita (como carencia y como impulso). 

 ¿Cuándo estamos en el camino correcto?

• Cuando la escucha se convierte en la esencia de nuestra comunicación y ofrecemos contenido genuino que nace de de la conversación con nuestros clientes.
• Cuando el contenido de nuestra relación con los clientes, -pudiendo ser entretenido, impactante o inmediato-, es ayuda y servicio. 

Este tipo de experiencias se quieren compartir. El cliente es entonces el altavoz. En definitiva, el contenido que hemos creado con ellos genera expectativas, y que se convierte en objetivos logrados y en plusvalías de regalo.

MÁS EN:
http://www.fastcompany.com/3007958/takeaway/solutions-complex-problems-work-your-listening-skills?partner=newsletter 
http://www.slideshare.net/paulsmarsden/10-proven-ways-to-turn-social-media-into-social-sales-in-2013